华为以奋斗者为本!记游戏人的华为管理培训课

中国城市网 2019-10-15

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临到年末,游戏业内大大小小的游戏企业都在举办属于自己的年会,盘点过去一年的工作、展望新一年的工作,成为了很多CEO们公司年会上登台演讲的必备环节,而年会演讲远远不够,每个企业的创始人和管理团队还需要身体力行在企业的经营过程中真正兑现。



近期在广东省游戏协会举办的2018广东游戏产业年会上,协会请来了一位特殊的嘉宾,其正是华为大学金牌讲师、华为公司高级顾问李俊才先生,其不仅有近20年的华为工作经历,同时也深谙华为管理之道。


在当日的大会演讲中,李俊才为数百位参会的游戏人上了一堂生动的华为管理实践课,其用浅显易懂的语言、丰富的案例和故事,为我们剖析了华为公司的管理方式、华为的战略制定方式和方法,让在场的游戏圈人士大开眼界,GameLook今日也特别奉上这场精彩的演讲。


以下是李俊才演讲主要内容(有删减):


李俊才:华为是一家制造企业,大家都是游戏企业,这是两个完全不同的行业,像华为开会的话一定会坐的很整齐,游戏企业开会体现了游戏人的个性、很张扬。


今天我跟大家快速分享下华为,分享下华为在管理上的经验和教训,华为确实很牛、但今天我不会跟大家讲华为多么牛,因为华为的牛跟在坐的各位没什么关系,今天更多是来跟大家做一次碰撞。


我叫李俊才,是山西人,我在华为工作差不多接近20年时间,现在我退休了、是华为的高级顾问,大家猜猜我的年龄......我刚刚过了本命年、49岁,华为是45岁以上可以申请退休,为什么会有这个政策?是不是可以功成名退了?不是的,因为华为是一家全球化的高科技企业,高科技企业需要创新,社会上对我们这些过了45岁的男人叫“油腻的老男人”,创新对这个年龄确实是挺难的事情。


最近跟互联网公司的大佬交流的时候,他们说李老师谈到华为的时候你是大拿、但谈到创新的时候你就尽量不要插话,我开始还有点生气,但一天交流下来,确实我离创新还有很远。


创新是谁的天下?是在座的年轻人的天下。




这是华为的总体的概览,华为总共有18万人,本科起、985、211、有1万名博士,其中有8万名研发人员。我前几天在山东跟某政府领导交流,他们正在搞经济转型,我说经济转型最重要的是人才。


华为走到今天,最核心的资产是人才,18万人其中有4万名海外员工,华为今天的胜利是人才的胜利,是全球化,比如说华为在日本成立研究所,日本什么最厉害?是新材料,华为在俄罗斯成立研究所、俄罗斯什么最厉害?是数学。


华为的手机做的越来越时尚,像我是一个典型的华为男、来自农村、特别能吃苦奋斗,但我没有品味,华为做手机的时候吸纳人才,那么最优秀的外观设计人才在哪里?在法国,所以华为在法国设立了色彩中心。


华为走过了30年,高增长效率很高,背后的逻辑是什么?华为有三个管理的原点,主席说我们改革要不忘初心,华为有三个初心,理解了初心就理解了华为管理的内核。



第一个叫商道,解释了华为为什么而存在。


第二个叫天道,企业和社会环境的关系。


第三个叫人道,解释企业和人的关系是什么。


第一点,商道。


华为存在的目的是什么?有人说企业存在的目的不就是赚钱么?任正非75岁,吃也吃不动了玩也玩不动了,他的目的是不是赚钱?


赚钱不是目的而是结果,你看一些企业每天想着赚钱的时候就赚不来钱,而华为每天不是瞄着赚钱的时候赚不完的钱。



商道是什么?很多企业说企业存在的目的是为社会服务,今天华为不存在了、还会冒出下个华为来,华为存在的目的也不是为社会。


华为存在的唯一目的是为客户。就像医院存在的目的是救死扶伤,但现在一些医院存在目的就是为了赚钱,学校存在的目的是教书育人、而现在一些学校目的就是为了赚钱,现在社会上很多企业都是为了赚钱,违背了自己的初心。


华为存在的目的就是以客户为中心,因为只有客户给钱。华为30年前成立就确定了以客户为中心的初心和原点,什么叫以客户为中心,我给大家举个例子,华为有自己的展厅,华为展厅也以客户为中心,主席来华为好几次,要不要把主席照片摆在展厅中心,任正非作为华为的精神领袖要不要摆放照片,要不要把华为的辉煌历程再演示一遍?


如果大家去华为展厅参观,没有主席照片、也没有任正非照片,没有辉煌的过去,展示的全部是给客户的解决方案,这就叫以客户为中心。


所以华为管理不是以领导为中心,不是以规范为中心,不是以赚钱为中心,只有两个字叫:客户。


所以华为走到今天,华为在5G时代是全球最领先的通信设备制造企业,为什么欧美的运营商依旧在与政府博弈、希望坚持用华为设备?华为领先到什么程度呢?比我们的对手爱立信要领先18个月,华为拥有一部分的5G的基础专利,即使从美国撤出华为依旧可以赚到钱,因为美国是法制社会,要给华为交专利费。


所以大家就理解了,为什么把管理放到客户身上,比如今天的供给侧改革,我们曾经是供不应求的时代,今天是个供过于求的时代,谁能在供给侧改革中活下去呢?只有谁能抓住客户谁才能赢。


游戏行业不是典型的以客户为中心么?但是我认为很多游戏企业做着做着会忘掉自己的初心。你看滴滴打车抓住了客户的痛点,携程不是解决了客户痛点么?但做着做着他们忘记了自己的初心,开始坑害他们的顾客。游戏行业大家都很清楚,我们今天的孩子玩游戏的年龄正是他形成价值观的时候,要不要在游戏中充满了污言秽语?


一个企业如何才能长期走下去?你能不能给客户和家长带来 能力?


既然以客户为中心,华为当然以客户排名第一的,谁排第二的呢?华为不是员工,而是奋斗者排第二,股东排第三。


很多企业都来学华为,我说学不会,任正非只有1.4%的股份、98%的股份都给了我们,把股份都给员工很多企业家是让不出来的,我今天退休了,我是华为的股东,华为规定每年分红的时候、股东分红不能超过1/4,3/4的分红分给谁?分给奋斗者,所以说华为是给奋斗者加满油,给火车头加满油,而不是给股东加满油。


这是我跟大家讲的第一点,以客户为中心。


第二点,天道。


天道是企业跟环境的关系,最近我跑山东比较多,我非常不客气的跟企业说:你们对员工太好了。


华为的管理假设叫“物竞天择”,非洲有个大草原叫马赛马拉,每年的动物大迁徙,迁徙的主要是角马(牛羚),迁徙的过程中他们被鳄鱼和狮子吃掉,非常残酷。


在华为每年干部末位淘汰10%,每年员工要被末位淘汰3-5%,因为这是一个物竞天择的世界,而很多企业舍不得开掉任何一个人,很多企业认为一个人都不能少、大家一起过美好的生活,这是一种奢望,这是不可能的。


如果一个企业没有强力的淘汰机制,这不会是一家伟大的企业。 


这是个物竞天择的世界,如果企业每天把心思放到员工身上、让每个员工都幸福,那么这个企业不会活得长久,所以华为恰恰是物竞天择,高收入、高目标、同时也是高淘汰


我曾经淘汰过一个女生,她哭的很伤心,她说丢人啊,她是东北人,她说我曾经是家里的骄傲,曾经是黑龙江的高考状元,却在华为被淘汰了。


我们最可爱的国宝大熊猫,能不能放到非洲马赛马拉?当然不能,但是熊猫颜值高,所以华为人颜值不高只能靠才华。


企业是效率为主,企业不是非公平或者福利组织,我在内地工作的时候,到过年的发大米、发油、发肉,什么都发,我到华为什么都不发,连月饼都不发,华为只发钱,给谁发钱?给奋斗者发钱。


欧洲为什么会衰落?就是因为福利太高,福利越高牺牲的是奋斗者的利益,福利越高它的导向就是养闲人,养懒人,所以华为以奋斗者为本、不以人为本。


第三个,人道。


华为管理假设是人性是自私的,人性是有欲望的,我不知道在座的多少人是无私的人。


我是1997年到华为的,我在内地工作的时候一个月400元工资,当华为1997年给我开出5000元工资的时候,我一晚上都没睡觉、第二天就来了。


华为的管理很简单,直击人性本身,所以说任正非是人性大师。我跟很多企业讲课,他们说这不是钱的问题、那是什么问题?最后他们讨论来讨论去、归根到底还是钱的问题。


很多公司打击自私,但华为不打击自私,自私自利是人的天性,华为是极大的激发人性中的正能量,但负能量要把它约束掉。


2000年,我有钱买了个捷达车,而我一个哥们借钱买了一个宝马,任总知道后很快把他提到了副总裁,任总说做销售的都不敢买宝马、未来能有出息么?所以华为谁自私、谁欲望更大、谁提拔更快。


自私是人的天性,所以华为建立管理体系是有利于自私的机制,社会上学雷锋每年学一次,华为学雷锋每天都在学、毫不利己专门利人,大家真的会每天做毫不利己专门利人的事么?华为的管理标准是不让雷锋吃亏,不让焦裕禄累出肝病。


很多公司搞企业文化说要触及灵魂深处,华为是做雷锋动作的员工、就让他发财,做焦裕禄动作就给他提拔,他就会受到暗示,他不断做雷锋、不断做焦裕禄动作就会得到好处。


曾经还有人在老板面前告状,说某些人动机不纯。任正非说:一辈子的假积极就是真积极,一辈子的假雷锋就是真的雷锋,一辈子说爱你那就是真的爱你啊


华为要求干部要有强烈的使命感,指哪打哪叫使命感,我是华为使命感很强的干部,为啥?因为华为使命感强的干部配的股票多。


华为在海外征战的过程中我也遇到过很多次危险,埃及在打仗、叫我去做主管,问我要不要去,公司找我谈话,我拍着胸脯说:公司这么信任我、当日义不容辞啊,实际上我内心是恐惧的、不愿意去的。我回到家闷闷不乐,我太太说你今天脸色不高兴,我说当然了、去海外小命儿都快没了,我太太说那你别去啊,我说华为使命感看的很强的,之后我就去了埃及。我一直到从华为退休,我内心是拒绝的、但我动作全部到位了,我一直做到退休大家都觉得我有使命感,所以很多是装出来的、装的时间长了就习惯了。


有些企业呢管理体系走形式、搞规范,搞的好像很正规的样子,而实际上华为的管理是非常简单有效。


所以跟大家讲到的三个管理原点,以客户为中心,大家都是游戏企业我们做个小游戏,请用你们两个手比划一个人字来给看下,.....不少错的,你们比划的不是“人”字、而是“入”字,因为你们忘记不了自己。


一定要站在客户的角度去思考问题,而不是站在自己的角度思考问题,很多公司卖的是产品、而客户要的是解决方案,必须进入客户的产品去思考,我们很多人闭门造车,自己很嗨、客户一点都不嗨。


第二点,华为不是以人为本、而是以奋斗者为本,华为不会让所有员工满意的,所以华为从来不调查员工满意度,因为人是不可能满意的,比如让我去非洲、我会满意嘛?但钱给的多么,满意度是建立在满意和不满意之间的。


第三点,找到人性的点。


80后、90后人性是不一样的,80后强调干一行爱一行,只要给钱、他可以忍辱负重,90后呢家庭比较富裕、他是爱一行才会干一行,我看到一些90后的离职员工,提的问题居然还有原因是主管长的不帅。今天90后的玩法和80后不一样,我们60后、70后的干部老说这些人不好管,你不站在他们的角度去思考凭什么去管人家?你不站在他们角度上去影响他们、怎么可能去管理呢?


所以这是华为的三个管理的原点。



华为走到今天除了自己特别努力,我特别喜欢深圳,深圳孕育了很多优秀的企业,因为深圳是改革的窗口,华为早期没钱、我们赚的钱又投入买了公司的股票,这在其他地方不行,因为改革开放这在华为可以试点,所以华为的成功得益于改革开放和深圳这片沃土。



游戏协会秘书长之前跟我反复讨论,因为华为的管理的点特别多,最后选择了三个点,第一个点是战略、第二点以客户为中心、第三点讲讲危机公关处理。



第一点跟大家讲讲华为的战略布局。


华为曾经是一家很弱小的公司,通信实际是在我们自己的家门口搞的是世界级的竞争,因为通信是没有国界的,华为刚开始的直接对手就是世界的巨无霸,他们就像一座一座高山、万人仰望。大家听说过的,摩托罗拉、朗讯、北电、贝尔、爱立信、西门子、NEC、阿尔卡特、诺基亚,都是如日中天,都是百年老店。


华为刚开始竞争,何德何能赢的过他们?根本不可能,要人才没人才、要资金没资金、要技术没技术,要什么都没有,华为早期我们想出来的战略在哪里?在农村。


因为他们这些人很骄傲,他们必须住五星级酒店,他们想住在城市里,所以华为活了下来,华为最初是从农村起步的,这跟我党一样,从农村星星之火可以燎原,华为一步一步从农村走向城市,从城市走向全球。


通信行业从全球市场目前市场规模是一年1200亿美元,华为目前已经做到一年400亿美元,已成为了巨无霸、发展的空间已经没有了,所以开始延伸、开始做手机,开始做云计算,华为又一次转型。所以华为在发展过程中是不断调整、不断转型、不断做大。


今天是很多行业的冬天,很多企业纷纷在倒下,手机行业现在品牌越来越少,一个个倒下,我认为未来游戏行业很多企业都会死掉,这不以人的意志为转移,这就像曾经的手机行业、通信行业那么多家企业最后活下来的却很少。



哪些企业能活下来?危机一个叫危、一个叫机,华为的几次扩大和成长都是在弯道上超车的。


那些巨无霸一到危机的时候就是完全的危机,比如2008年金融危机的时候,他们都会踩刹车、裁员、都会进行收缩,而华为在这个时候都会加大油门进攻,比如明年手机市场华为肯定会向苹果、三星发起冲击,我们又一次发起冲锋。


行业冬天的时候,大部分企业会死掉,有一部分企业会进行超车,我特别提醒在座的优秀游戏企业要超车。


行业冬天要超车靠什么?一定要有自己的棉袄,你的棉袄在哪里?


华为几次超车都有三个小棉袄,我们会形成人才优势、技术优势、管理优势,而且现金流很充足。就像现在股市很低迷,很多人都没有子弹了,现在上市公司股价很便宜,但没钱啊、钱在哪?华为几次弯道超车在于敢于踩油门,但棉袄要平常要建立起来。



华为的战略讲求聚焦,今年华为年营收已经超过7500亿还在讲聚焦,为什么呢?


我讲个例子,深圳有一家餐饮上市企业叫湘鄂情,上市后他们全面进入影视行业、环保行业但都输了,2014年他们改名叫中科云网要进入大数据行业,被搞的稀里哗啦。去年湘鄂情的老板在深圳重新做餐饮。


现在都在说多元化,很多企业赚了点钱后,什么都想做、业务不聚焦,死的很快。


华为有句话送给大家,绝对不在非战略机会点上消耗华为的战略力量


华为完全可以做房地产、也可以像腾讯一样做很多投资,华为做房地产一定会赚钱、孵化企业上市一定会赚钱,但任正非不同意,他说一旦我们投几个企业上市后呢、华为就会发财,发财了就会觉得赚快钱会特别来钱,你们这些人就不会每天奋斗把一个赚慢钱的行业持续做上去,所以华为聚焦,其实这是一件很难的事情。


就像人一样,人一生中只能做好一两件事情,一个企业也只能做好几件事情,很多企业赚了钱什么都做最后完蛋,所以送给大家两个字:聚焦。



乐视为什么会败,因为乐视做了7个行业,每个行业都在烧钱、不赚钱,当股民不给钱全部完蛋。


华为的战略是必须赚钱的来养活不赚钱的,华为最初是做交换机、交换机特别赚钱了开始做光网络、光网络特别赚钱了开始做无线、无线赚钱了开始做手机,手机开始赚钱了开始做云计算。


如何去保持战略、如何去聚焦是很不容易的,很多企业做着做着觉得这个好玩、那个不错,这会分散自己精力。做游戏的企业上市后都是暴富,可能会说我们不像传统行业那样做企业,咱们这里不辩论对与错。


在我身边很多非常赚钱的企业倒下了,华为赚慢钱、活了30年现在活的不错,很多企业发财了昙花一现,华为叫艰苦奋斗的爬坡战略。



能在节节胜利中找到企业的S曲线,查尔斯汉迪讲过,任何一个企业都有一个商业模式抛物线,任何企业都会划过抛物线的顶点。


我在深圳接待过几次印钞企业,我说你们印钞就行了还学啥,他说不好过、现在全是电子支付,但电子支付是刚刚产生的么?已经7、8年了,之前在做什么呢?


如果一个企业死守一个曲线,那么这个企业一定会完蛋,所以华为会在曲线到顶点之前开始一条新的曲线。



战略领导力:眼界决定境界,定位决定地位


企业家和高级管理干部要有什么眼界和定位?华为做手机,选择了余承东,在他眼里永远只有世界第一,他一上来就喊出来超过三星和苹果,他喊的时间长了搞的我们都信了。


一个企业眼界决定了境界,我跟很多内地的企业分享说有空要去杭州、甚至看看,去看看优秀的企业、要跟高人去讨论去了解什么是优秀的企业,如果闭门造车、坐井观天,你的眼界突破不了。


定位决定地位,我去很多企业辅导的时候,有行政平台的人对我说我们就是个行政平台、我们只负责内部接待。而在华为,我们叫客户工程部,我们把客户接待当作工程一样对待,为什么?因为客户是华为第一生产力,华为接待的服务员你们猜都是哪里来的?都是从空乘院校毕业的,起薪3万。


有一次我们接待了一位银行行长,说华为的接待员气质非常高雅,我们能不能挖到银行?我说你们挖不动,他一听她们的收入就说算了,比我待遇还高。所以华为把客户接待当作工程来对待,眼界决定境界、定位决定地位。


华为的干部分为四个层次。


第一个叫不胜任,没有目标感,在华为能完成目标的叫达标,华为更喜欢佼佼者,达标在他们眼里层次太低,他们要做出花来,他们要冲上去超出老板的预期,但华为最喜欢的是大牛,做手机是“余大牛”、做芯片的是“何大牛”,他们每天就是乐此不疲要研究要做成世界第一。在华为有一批人根本不需要下指标,在他们眼里目标就是做世界第一,所以,要去发现大牛。



战略聚焦,不再非战略点上消耗战略力量,人员分散、资源分散你什么都做不成,德国二战输就输在在非战略点上把战略资源投入进去了,所以华为到今天还在谈聚焦再聚焦。



在主航道上持续密集投入,我跟一些企业讲华为创新,我说创新你们学不会,传统企业要建个创新的部门吧,那么谁当创新部门的老大?选个副总裁,如果选的是传统部门的人来当怎么创新?报批制度、薪酬、文化都是原先的制度和老古板,你怎么创新?


华为每个月15日发工资,大家猜猜华为发的是这个月的还是上个月的?


是这个月的,提前15个工作日发这个月的工资。华为每年会招聘1.5万应届毕业生,做好提前的储备,华为绝对不会在战略机会点出现后因为人顶不上去、而消耗战略竞争资源,省钱是省不出战略的。


第三,华为每年做研发预算要不低于销售额的10-15%,华为2017年研发投入是900亿,2018年应该是过了1000亿,每年做预算是一定要把研发费用投入进去。华为在研发团队8万人的时候,是先给钱、再做研发,而不是说创新项目在申报,是真的给钱。任正非说这个钱不能乱花、必须用到创新上,8万人其中有2万人都是做创新设计的,而不是先搞创新项目立项、那黄花菜都凉了。


华为的核心是两个字:先和后的问题。



战略投入,坚持在主航道上持续密集投入。


华为为什么做手机厉害?因为研发超过了1万人,而这个研发人员超过了国内所有手机厂家研发人员规模,所以华为新手机总有黑科技,因为武器库里有很多黑科技、持续投入。



战略投入是为了战略突破,就像百米世界记录保持者乔伊娜一样,0.01秒是一生心血的厚积薄发。突破虽然有偶然因素,但始终要有清晰的战略定义。


第一部分说的是华为的战略布局。


在经济环境不好的情况下,如何进行战略思考?


战略就是未来,战略就是排兵布阵,战略就是资源投向哪里,华为强调聚焦、弯道超车,超车靠干部队伍有信心。一个企业如果干部队伍没有信心,那么这个企业是做不大的。



第二个分享下,以客户为中心。


华为胜利的根本叫以客户为中心,在华为一切管理全都以客户为中心,流程、客户评价、组织以客户来构造,华为建组织是建客户型组织,华为研发是客户需求导向、华为行政部门全部要对接客户,所有的东西都要指向客户,因为一切的成功都发生在组织的外部。


我给一家山东的石油开采企业讲过两天课,一堂叫客户、一堂叫战略,讲完后跟他们的管理层吃饭,席间老板说李老师你目测下我们企业有什么问题,我说观察下来你们最大的问题是分配问题,老板很伤心说“怎么会有分配问题呢?我这分配还不错啊”,我说你们管理层问我最多的是华为怎么分配的、怎么配股的,老板说“他们在我们这哪个不是身价千万啊,我们业绩下滑很愁,人才都被北上广深抢走了,我们没有人才啊”,我当场问这个企业主战场在哪,管理团队说我们战场在沙特、也门、委内瑞拉,现场15个人、我问“现在是10月份,今年在主战场呆过半年以上的举下手”,举手的是老板,呆过三个月的举手的是销售总裁,我说今年没去过主战场的举下手,结果12个人举起了手。


他们不去主战场,却在讨论如何分钱,我说这就是你们跟华为最大的区别,华为能干的都在客户见面、都不是在机关待着。优秀的人才待在老板身边会发生什么问题?拍马屁,勾心斗角互相踩踏、各立山头,每天搞管理体系搞的极其复杂,折腾把人折腾死。


大家理解下,为何万科总部只有300人?因为万科知道总部待的人越多,优秀人才没有工作、一定会有人创造工作,因为一切成果发生在组织外部。


这家石油开采企业之后连夜开了董事会,三个月后我收到其中一个人微信,说他我来自委内瑞拉,说上次董事会后把我派到委内瑞拉,我说对不起啊,他说我来到这里才知道我们离客户有多远、才知道市场有多大。



华为很弱小的时候是怎么打败巨头的?我是1987年上的大学,当时在北京一个宿舍6个人,怎么装电话呢?电信运营商不知道该如何计费,华为针对这种需求开发了201校园卡,可能大家用过。我1997年进华为的时候,中国移动不知道如何赚钱,华为开发了神州行这个预付费业务。


华为开拓欧洲市场的时候,欧洲移动网络覆盖率已经是100%,设备比同行便宜客户并不认,客户的需求是什么呢?欧洲因为土地是个人私有的、欧洲的运营商没有土地来建基站,华为开发出来分布式基站、不需要土地,挂在电线杆上就行,这产品多么性感,华为产品现在在欧洲占据了第一。



传音手机在非洲第一,这家公司前身是波导,他们抓住了非洲客户的需求,非洲人在拍照的时候摄像头锁定不了人脸,传音通过牙齿和眼镜虹膜来锁定,最后一炮而红,一年在非洲卖一亿部手机。


如何研究客户,如何研究客户的使用场景,是目前企业走下去的唯一动力。



客户关系在华为是第一生产力,很多企业去做客户关系的时候都很在意决策链的客户关系,华为打败西方公司靠的是组织型客户关系、普遍客户关系。我们去到客户那里后谁的关系都做、甚至对方前台都要去做,华为卖设备的时候都会有几个培训名额,这些被派来参加培训的客户技术人员十年之后都成为了运营商内的主管,这又转变成了华为的客户。


2008年金融危机的时候,在非洲市场西方公司全部撤走了,华为开始投资教育、培养非洲的通信人才,两年之后非洲市场复苏,在非洲运营商大量招聘通信人才的时候、他们找到了华为培养的人,他们懂华为的通信技术,这样华为就又赢了,这就叫华为的普遍客户关系。



通过变革,实现了一线呼唤炮火的组织。


华为的组织图最上面的是客户、而不是董事长,任正非在那个位置?在最底下,所以华为的组织架构图是倒过来画的,客户需要什么样的组织、我们建什么组织。公司需要什么样的组织?公司需要的组织都是成本。



以客户为中心关键在末梢,我又一次跟一些企业家约了喝咖啡,这个咖啡馆10点开门、我们在外面等,而这个咖啡店的人开门前在做培训,我说让我们先进去,咖啡店说在做客户培训,这能叫以客户为中心么?有次跟一群企业家吃饭,这个饭局很贵,到了晚上9点多我们还在谈事,一个酒店的服务员进来说哪位老板买个单,现场吃饭的老板很生气、最后酒店的老板过来又是道歉又是打折,可见这个老板是以客户为中心的、而这个员工不以客户为中心。



在华为展厅就是前线、展厅就是战场,展示的全部是客户的解决方案。行政服务也是战斗力,每年世界最大的通信展在巴塞罗那,我们接待人员是从全球各个分公司抽调过去的,我们几百位接待人员漂亮的小伙、小姑娘,我们客户看到华为的接待人员非常强大,技术又是全球最好,不买华为买谁?我们把山西的一根面搬到了巴塞罗那展会现场,隔壁友商展位没什么人、华为展位有200个人排队为了吃一根面。


所以接待就是生产力、接待就是以客户为中心。



在华为任正非说“要以客户为中心,不要成天围着我转,你们要面向客户背对老板,我去视察的时候不要亲自去接他”,我绝对不敢、去了会挨骂、也不敢把最好的车派去接他,他有次问车去哪里了、司机说好车正在接待最重要的客户。华为某国外团队的一个哥们不了解这个点,老板过去的时候拉了横幅、欢迎老板来莅临指导,老板回去后就把他撤职,说上班时间花这个功夫巴结我干啥。拍领导马屁只能带来成本、带不来收入。


华为的危机公关处理


我跟一些企业说,你们要成立一个强大的公关部门,公关部门是需要训练的、是需要演习的,很多公司不重视这个事情,出了事情在做这个事情就变的不可挽救。


我再给大家分享一点,任正非在跟品牌部门分享的时候说,品牌部门要搞清楚公司的定位,绝对不能把华为塑造成一个完美的形象。华为在社会上有70%的正面形象就行了,如果一个企业搞成完美的形象、就像一个人塑造成一个完美的人,一些互联网企业创始人、明星在出事之前是多么完美的形象,如果平常就不完美公众反而心态更容易接受,因为这个世界是不容忍完美的。


今天时间非常紧张,在座的人也很多,我从侧面来解剖下华为,总结下。


必须去找到客户、必须去发现客户、必须去找到客户的场景。华为不是以人为本,是以奋斗者为本。洞悉人性,对游戏企业来说人性你们是很懂的,但三观要正。


华为的战略强调聚焦、艰苦奋斗、爬坡、投入。华为只以客户为中心,必须为客户产生价值。危机公关不要煽动民粹、要有条理、没有任何人能代表华为。


今天就分享到这里,谢谢大家。